为什么一开始意见不一反而可能帮到团队
当分歧触发调整时，它就有用。在一项涉及66个团队的实验室实验中，成员对如何使用信息和通信技术往往有不同理解。他们最初的心智模型分歧越大，团队进行的调整就越多：评估情况、制定计划并执行[4]。而这些调整步骤之后，心智模型随之趋同，团队使用该技术的方式也出现了积极变化[4]。
这里的顺序很重要。分歧并没有直接带来更好的结果；它是通过团队依次进行的调整以及随后的趋同起作用的[4]。这与“分歧本身是好事”是不同的主张。它表明，理解上的差距可以作为一个信号，说明有些事情需要解决，前提是团队有办法去解决。
平衡会随任务时机和时长而变化
共享理解的益处在一项长期任务中并不均匀。在45天隔离乘组中，共享程度更高与任务第三季度产生更少的想法相关，但也与产生更多新颖、原创的想法相关[1]。在120天任务中，共享心智模型对问题解决的影响在除第三季度外的每个季度都最为重要[1]。作者将此解读为证据，说明任务阶段出现的时间以及任务持续多久，都会调节共享理解与绩效之间的联系[1]。
这一细微差别值得记住。它意味着一个高度一致的团队在特定时点仍可能出现下滑，或产出类型发生变化。趋同不是一个始终同样有益的开关。
这对想同时兼顾两者的团队意味着什么
证据指向一种可行的立场，而不是在团结与异议之间二选一。对目标和协调的共享理解与更好的创造性和问题解决产出相关[1]，团队可以有意识地建立它。与此同时，分歧的起点在引发情况评估、计划和执行、从而推动团队走向趋同时，也可以是有生产力的[4]。风险在于团队过早趋同并停止重新评估，或者团队一直保持分歧，却没有将差距转化为共同计划的调整过程。
一些周边问题仍未解决。关于人机团队中共享心智模型的综述指出，这一构念的定义不一致且难以测量，这限制了将其效应推广到人机混合团队时的把握程度[3]。关于虚拟团队的综述同样指出了测量空白[5]。不过，对于普通人类团队而言，这一模式足够一致，可以据此行动：用趋同来协调，把分歧当作调整的提示，而不是失败。
本文引用的文献
像团队一样思考：共享心智模型预测太空模拟任务中的创造力和问题解决能力
在NASA HERA和NEK SIRIUS隔离任务中，共享心智模型与创造性思维和问题解决绩效呈正相关，尽管这种关系在第三季度发生变化，并随任务时长而异。
共享心智模型及其趋同
共享心智模型被作为团队宏观认知过程的一部分加以考察，同时关注趋同和认知分歧。
共享心智模型在人机团队中的作用：理论综述
一篇关于人机团队中共享心智模型的综述发现，该构念在人类团队中与绩效相关，但术语和测量不一致，阻碍了将其应用于人机团队。
分歧的心智模型作为团队调整的触发因素
在一项涉及66个团队的实验室实验中，关于信息通信技术使用的心智模型初始分歧越大，团队调整越多，而调整中介了趋同并改善了信息通信技术的使用。
理解虚拟团队中的共享心智模型：关键见解与未来方向
一篇关于虚拟团队中共享心智模型的综述考察了其在协作和绩效中的作用，并指出了测量和文献方面的空白。